规避风险，让公司活下去
规避风险，让公司活下去
我们从整个公司的发展状况来看，一定要有一个反周期的历史，所以万通地产从1999年以来，当大家都疯狂扩张的时候，我们一直在讲反周期。为什么呢？
我们从海南出来后发现大多数的公司有四种死法。第一，社会革命，政权改变，制度变革。比如1948年做了一个企业发展得很好，1949年就不一定好。你要是萨达姆时期最好的企业，美国人把他推翻了，你的企业也就死掉了。第二，恐怖事件和自然灾害。9·11后，很多保险公司就垮了；海啸后，很多公司也会垮。第三，技术革命。当手机出现的时候，bp机就没有了；汽车出现的时候，三轮车、马车没有了；当有了塑料后，搪瓷下来了。第四，商业周期。商业周期不断波动会让很多企业死掉。所以1993年后我们就在想我们怎么才能不死。社会革命，陈胜、吴广来了，你也没有办法，小乱进城，大乱下乡，只有跑了。怎么办呢？只有买保险了。美国世贸中心老板，在9·11事件发生前的两个月买了一份恐怖主义保险，结果9·11事件发生后，获得了60亿赔付。但商业周期没有办法，为了避免商业周期造成的死亡，只有靠智慧、经验来见机行事。
1993年后，我们采取了反周期的安排，想着怎么样做到“别人办丧事的时候你办喜事”，“别人办喜事的时候，你居安思危，做好离婚准备。”到现在为止，在a股上市的135家房地产公司当中，我们的现金状况好，负债率非常低，每股净现金流是少数正数的几家，这正是因为我们采取了反周期的措施。
——冯仑《野蛮生长》
一个企业的成功，有很多因素，有外因也有内因。所谓外因就是环境，如果在一个相对好的环境当中，那么成功就会容易很多，可是如果环境不好，比如前几年的金融危机，那么企业就会面临很多危险。内因就是一个企业的竞争力，比如专业性，比如团队凝聚力等。很多时候，外因是不可控的，不会随着我们的意志而转移，但内因则往往是可以控制的，一个企业的竞争力有多强，很多时候跟它的领导者是有关系的。
冯仑一直认为，作为一个管理者，一定要有开阔的眼界，不仅要经营企业，更要对企业有一个清晰的定位，有一个明了的规划，还要对市场有清醒的认识。总之一句话，作为一个管理者，要给公司一个活下去的理由。
所谓的给公司一个活下去的理由，就是要看清形势，知道哪些做法是对公司有益的，哪些是不利的。就像冯仑所说，商业是有周期的，几年市场特别好，然后有一个低谷，之后再次上升。这样就要对公司有一个清醒的认识。不仅要扩张规模，同时还要懂得掌控风险，如果市场好的时候什么也不顾，只管大肆扩张，那么一旦市场走入低谷就会出问题。
九十年代初期，万通的主要业务范围是海南。当时海南的房地产刚刚起步，存在很大的泡沫，只要能买到地，成功建设完项目就能赚钱。在这种情况下，很多公司都大肆扩张，见地就买。结果没过多久，房产泡沫破裂，那些盲目发展的公司就马上陷入了困境，难以为继了。
而这时候，万通却没有受到影响，不仅活着而且还在继续发展。他们所以能够做到这点，就是因为在别人都疯狂的时候，他们很冷静。他们也在不停买地，但是在决定买某一块地之前会有一个分析和评估，要看看这块地位置是否足够好，是否有很好的发展前景，而不是像有些公司那样，只要是地，就会买下来。万通的这种做法，自然减少了很多的风险，在市场转入低谷的时候，自然就能存活下来了。冯仑他们几个人给自己的公司一个活下去的理由，即控制风险。
这就是一个企业家的能力了，他知道自己的公司缺少什么，更是知道哪一方面对公司是最重要的，然后去克服缺点，建设对公司最重要的那块业务。这样一来，公司自然就有活下去的理由了。这是一个企业家的眼光，更是一个企业家的气度。有了这些，自然能够让企业更好地发展。
管理者是决定企业发展方向的，自然要有更高的站位，要能比别人更早发现商机，也要能比别人更早发现公司的问题。之后将那非常重要的问题解决掉，这样，公司就有了活下去的理由了。
一个企业家，不仅是公司的领头羊，更是公司的设计师，他不仅要有管理者的权利，也要承担更大的责任和义务。当然，他还负责企业的成长和发展，需要给公司一个活下去的理由。
一个企业家做每一件事的时候，都必须是有明确的目的的。只有有这样的习惯，才能带领企业很好地向前。如果企业家做事的时候没有很强的目的性，那么在领导团队前进的时候，很可能会因为没有规划而让团队走入困境。很多时候，企业家的这种强目的性习惯，是决定企业未来走向的重要因素。
企业家的强目的性，表现在引领企业成长方面，就是专注一点，给企业一个活下去的理由。比如，冯仑给万通活下去的理由就是控制风险，在这方面，他一直控制得很好。所以当房地产泡沫期的时候，其他企业都因为过于求大而遭遇了重创，但万通却能很好地发展。
跟冯仑的尽最大可能规避风险不一样，王石给万科的理由是专业。万科一直是做普通住宅小区的，这一个方向从来都没有改变过。
有一次，三九的老板赵新先想跟王石合作。他说他手里有一块地，位置很好，想要跟万科合作开发别墅。地皮钱由他出，不要万科花一分钱，等到别墅区建成了，卖掉之后，利润两家公司平分。这是一个很有诱惑的提议，一个房产开发项目，最大的成本往往就是地皮钱，可是这个由合作伙伴承担了，那么开发公司的利润就会相当可观了。
但是王石想都没想，就将这个提议回绝了，他的理由很简单，万科没做过别墅，以后也不想做别墅，在这方面不专业，因此推掉了。在王石眼里，万科只做过中产阶级的郊区别墅，这种繁华地带的高级别墅自己没碰过，不够专业，因此就不做。面对巨大的利润，仅仅是因为公司没有实际经验，就白白推掉了，宁可介绍给别人做，也不赚这笔钱，这就是王石对万科的专业性的坚持，也是他给万科的活下去的理由。
每一个企业家都应该做到一点，那就是给公司一个活下去的理由，在某一个很重要的方向努力坚持原则。将这个方向做到了极致，就成了公司独有的竞争力了。冯仑的规避风险，不盲目扩张，王石的专业性，都是这样。
我们从整个公司的发展状况来看，一定要有一个反周期的历史，所以万通地产从1999年以来，当大家都疯狂扩张的时候，我们一直在讲反周期。为什么呢？
我们从海南出来后发现大多数的公司有四种死法。第一，社会革命，政权改变，制度变革。比如1948年做了一个企业发展得很好，1949年就不一定好。你要是萨达姆时期最好的企业，美国人把他推翻了，你的企业也就死掉了。第二，恐怖事件和自然灾害。9·11后，很多保险公司就垮了；海啸后，很多公司也会垮。第三，技术革命。当手机出现的时候，bp机就没有了；汽车出现的时候，三轮车、马车没有了；当有了塑料后，搪瓷下来了。第四，商业周期。商业周期不断波动会让很多企业死掉。所以1993年后我们就在想我们怎么才能不死。社会革命，陈胜、吴广来了，你也没有办法，小乱进城，大乱下乡，只有跑了。怎么办呢？只有买保险了。美国世贸中心老板，在9·11事件发生前的两个月买了一份恐怖主义保险，结果9·11事件发生后，获得了60亿赔付。但商业周期没有办法，为了避免商业周期造成的死亡，只有靠智慧、经验来见机行事。
1993年后，我们采取了反周期的安排，想着怎么样做到“别人办丧事的时候你办喜事”，“别人办喜事的时候，你居安思危，做好离婚准备。”到现在为止，在a股上市的135家房地产公司当中，我们的现金状况好，负债率非常低，每股净现金流是少数正数的几家，这正是因为我们采取了反周期的措施。
——冯仑《野蛮生长》
一个企业的成功，有很多因素，有外因也有内因。所谓外因就是环境，如果在一个相对好的环境当中，那么成功就会容易很多，可是如果环境不好，比如前几年的金融危机，那么企业就会面临很多危险。内因就是一个企业的竞争力，比如专业性，比如团队凝聚力等。很多时候，外因是不可控的，不会随着我们的意志而转移，但内因则往往是可以控制的，一个企业的竞争力有多强，很多时候跟它的领导者是有关系的。
冯仑一直认为，作为一个管理者，一定要有开阔的眼界，不仅要经营企业，更要对企业有一个清晰的定位，有一个明了的规划，还要对市场有清醒的认识。总之一句话，作为一个管理者，要给公司一个活下去的理由。
所谓的给公司一个活下去的理由，就是要看清形势，知道哪些做法是对公司有益的，哪些是不利的。就像冯仑所说，商业是有周期的，几年市场特别好，然后有一个低谷，之后再次上升。这样就要对公司有一个清醒的认识。不仅要扩张规模，同时还要懂得掌控风险，如果市场好的时候什么也不顾，只管大肆扩张，那么一旦市场走入低谷就会出问题。
九十年代初期，万通的主要业务范围是海南。当时海南的房地产刚刚起步，存在很大的泡沫，只要能买到地，成功建设完项目就能赚钱。在这种情况下，很多公司都大肆扩张，见地就买。结果没过多久，房产泡沫破裂，那些盲目发展的公司就马上陷入了困境，难以为继了。
而这时候，万通却没有受到影响，不仅活着而且还在继续发展。他们所以能够做到这点，就是因为在别人都疯狂的时候，他们很冷静。他们也在不停买地，但是在决定买某一块地之前会有一个分析和评估，要看看这块地位置是否足够好，是否有很好的发展前景，而不是像有些公司那样，只要是地，就会买下来。万通的这种做法，自然减少了很多的风险，在市场转入低谷的时候，自然就能存活下来了。冯仑他们几个人给自己的公司一个活下去的理由，即控制风险。
这就是一个企业家的能力了，他知道自己的公司缺少什么，更是知道哪一方面对公司是最重要的，然后去克服缺点，建设对公司最重要的那块业务。这样一来，公司自然就有活下去的理由了。这是一个企业家的眼光，更是一个企业家的气度。有了这些，自然能够让企业更好地发展。
管理者是决定企业发展方向的，自然要有更高的站位，要能比别人更早发现商机，也要能比别人更早发现公司的问题。之后将那非常重要的问题解决掉，这样，公司就有了活下去的理由了。
一个企业家，不仅是公司的领头羊，更是公司的设计师，他不仅要有管理者的权利，也要承担更大的责任和义务。当然，他还负责企业的成长和发展，需要给公司一个活下去的理由。
一个企业家做每一件事的时候，都必须是有明确的目的的。只有有这样的习惯，才能带领企业很好地向前。如果企业家做事的时候没有很强的目的性，那么在领导团队前进的时候，很可能会因为没有规划而让团队走入困境。很多时候，企业家的这种强目的性习惯，是决定企业未来走向的重要因素。
企业家的强目的性，表现在引领企业成长方面，就是专注一点，给企业一个活下去的理由。比如，冯仑给万通活下去的理由就是控制风险，在这方面，他一直控制得很好。所以当房地产泡沫期的时候，其他企业都因为过于求大而遭遇了重创，但万通却能很好地发展。
跟冯仑的尽最大可能规避风险不一样，王石给万科的理由是专业。万科一直是做普通住宅小区的，这一个方向从来都没有改变过。
有一次，三九的老板赵新先想跟王石合作。他说他手里有一块地，位置很好，想要跟万科合作开发别墅。地皮钱由他出，不要万科花一分钱，等到别墅区建成了，卖掉之后，利润两家公司平分。这是一个很有诱惑的提议，一个房产开发项目，最大的成本往往就是地皮钱，可是这个由合作伙伴承担了，那么开发公司的利润就会相当可观了。
但是王石想都没想，就将这个提议回绝了，他的理由很简单，万科没做过别墅，以后也不想做别墅，在这方面不专业，因此推掉了。在王石眼里，万科只做过中产阶级的郊区别墅，这种繁华地带的高级别墅自己没碰过，不够专业，因此就不做。面对巨大的利润，仅仅是因为公司没有实际经验，就白白推掉了，宁可介绍给别人做，也不赚这笔钱，这就是王石对万科的专业性的坚持，也是他给万科的活下去的理由。
每一个企业家都应该做到一点，那就是给公司一个活下去的理由，在某一个很重要的方向努力坚持原则。将这个方向做到了极致，就成了公司独有的竞争力了。冯仑的规避风险，不盲目扩张，王石的专业性，都是这样。